2012年10月11日消息，根据最新的Gartner数据显示，联想PC出货量成功超越惠普，首次登上全球第一的宝座。此前，惠普已经连续24个季度保持着全球PC第一。由于对于统计方法的不同(是否包含工作站的销量)，IDC数据则显示，联想PC销售量仍处第二， 但已非常接近惠普。不管怎么说，联想，再一次用实实在在的业绩证明，联想成为全球个人电脑市场无可争议的领导者将指日可待。

　　“联想之父”，也被称为“中国IT产业教父”的联想控股董事长柳传志得知这一消息不知会有如何感想?

　　笔者以为，联想PC之跃居世界最大市场份额固然可喜可贺，但柳传志和联想贡献给中国的，决不仅仅是一个数据的变化，而更在于其走出了一条具有中国特色的企业成功之路，形成了自己独特的企业发展模式。它的一个鲜明特色是：结合国情，立足自主创新，不断超越体制、超越自己，引领时代风潮，给中国企业界带来清新之风和无数启迪。

　　走出中科院

　　柳传志对一次北京马拉松比赛记忆深刻：当时一个日本人得了第一名，他在电视上谈自己体会的时候说，他先开车把40公里的路跑了一圈，然后每10公里作为一个标志。他在跑第一个10公里的时候牢牢记住那一个标志，向那跑去，然后再分配体力，向第二个标志跑去……不然跑42公里他也许就会迷失自己、迷失目标，在体力上难以分配。

　　其实这也是柳传志的真实写照，就是要不断地提高人生追求的目标，然后一个一个脚踏实地地去做。

　　柳传志原是中国科学院计算机研究所的科技人员。1984年下海的时候，他的主要动机是“除了改善生活以外，更重要的是想体现自己的人生价值。”在计算所工作的14年时间里，柳传志除了感觉到单调、枯燥之外，还见到大量科研成果最终被锁在抽屉里的尴尬现实。因此，当所里的领导向柳传志征求“是否带队搞个公司试一试”的意见时，已入不惑之年的柳传志没有做更多的思考就答应了。

　　为了支持柳传志的“下海”，计算所领导还向柳传志特批了20万元的启动资金。柳传志当时要的更多的是管理权——主要是人事权、财权和业务决策权。

　　后来联想发明了汉卡，把这个汉卡插到了IBM、HP等国外进口PC机上，可以实现PC汉字化，然后联想顺其自然做代理去推销国外品牌的PC。在几年的时间里，联想就把营业额做到了接近一个亿，有一千万左右的利润。这在当时已经是一个规模很了不起的公司了。这时候柳传志觉得自己的管理能力、组织能力等等得到了充分的体现。他的第一个目标已经实现了。

　　早在创业初期，柳传志就确立了立意要高、做事要踏实的观念。当时的中关村(5.83,0.05,0.87%)，已经存在“两通两海”等公司。那时典型做生意的办法有三种：一是靠批文;二是拿平价外汇;三是走私。“而我们不想这样做。1987、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。我们的办公室主任一心想要我们公司办成像科海那样──总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。而我当时提出‘大船结构’，反对‘小船大家漂’。”柳传志对办企业之立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。”柳传志强调立意，是因为他明白，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进;其次，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。

　　确立自主品牌

　　在实现第一个目标的过程中，柳传志心里就暗暗地定下了第二个目标，就是要做出中国人自己品牌的PC机——这在当时看起来十分困难。当时有一个中国人自己品牌的PC，就是长城。那是一个国家投巨资，完全由一个副部级单位办的计算机公司。联想无论在技术、资金水平等方面都遥不可及。更大的问题是柳传志们拿不到生产许可证。

　　拿不到生产许可证的原因说起来也让人啼笑皆非。当时电子工业部的一个负责人讲得很清楚：中国已经引进了80多条生产线，全是赔钱的，为什么还要继续引进呢?为什么还要继续批准你们生产呢?其实这里面有一个悖论。他批准的其实都是用国家的钱做的生产线，而柳传志们用的不是国家的钱，是柳传志们自己赚来的钱。柳传志没办法向他说通这个道理。

　　依靠给国外品牌做代理，柳传志懂得了客户要什么，怎么去为他们的需要设计、生产、销售，在此基础上，为了实现生产自己计算机的目标，柳传志采用了迂回的办法，在香港办了一个联想——在香港生产是不需要批准的。他和同事们用了四张证件多次往返香港，在香港生产了主机板。后来他们把这些主机板拿到拉斯维加斯的展览，才被国内有关部门的领导看见，明白了他们的实力。就这样，联想才拿到了生产批准。

　　在做PC的过程中有很多故事，柳传志和同事们受过若干次骗，也受过很多的不公正待遇。而最大考验是九十年代初遭遇的国内贸易政策的突变。

　　1993年，中国PC行业对外开放，原先的进口批文被彻底取消，同时关税大幅度降低，一时间，IBM、康柏、戴尔[微博]等国际知名PC品牌竞相涌入中国，而联想在这些“巨轮”面前用柳传志的话说就是一个“小舢板”。结果非常残酷。一直飞速增长的联想第一次没有完成既定的目标，柳传志不得不承认“打了败仗”。但是，在这一“最大的沟坎”面前，柳传志没有认输。他所做的更多的是研究自己到底有什么不行，并没有反复研究别人比自己强的地方。于是柳传志带领公司做了一系列调整，包括组织架构的调整、业务模式的调整等。他一方面让联想一年内六次降价，另一方面将公司的力量全部集中起来，成立电脑事业部，任命了当时29岁的杨元庆为事业部总经理，以求迅速开发新品夺回市场。对于这一战略，柳传志用“死着磕，猫着打”来形容，意思是拼死一搏，以智取胜。果然，到1996年的时候，联想开始打翻身仗，并跻身中国市场销售前三名，第二年，联想跃居中国电脑市场销售榜单第一的位置。后来，戴尔又来到中国市场，因为其业务模式的创新，它从美国打到欧洲，又来到亚洲，横扫康柏等公司，一直攻无不克，战无不胜。到了中国以后，联想一开始也招架不住，原来占中国市场27%的份额开始缩水。在反复研究戴尔“打仗”的规律之后，联想创造了一种新的应对模式，苦战三年，最终战胜了戴尔。就这样，柳传志带领团队在历尽了千辛万苦以后，实现了这第二个目标——把中国人自己的品牌做到了国内第一。

　　在此期间，柳传志还带领联想成功实施了企业的股份制改造，通过卓有远见和创造性的设计以及稳健的分步实施，逐步建立起了更加规范，也更符合市场经济要求的企业治理结构。

　　国际化雄图

　　在实现第二个目标的时候，柳传志又给自己和联想订立了第三个目标——要做一个国际知名的品牌，于是就有了2004年并购IBM个人电脑业务的那一幕。

　　从在香港设立合资公司开始，到后来派去大量的年轻人到惠普、微软、英特尔学习，柳传志让联想“走出去”的愿望随着时间的延伸逐渐变得强烈起来。不过柳传志非常明白，采取在国外直接投资的形式不仅联想自身的资本支付能力不允许，而且风险还不可预控，因此耐心的等待也许是最好的选择。上苍不负有心人。2001年，IBM几位高层悄悄地找到柳传志，希望将IBM的个人电脑事业部卖给联想。柳传志隐隐觉得自己一直期盼的机会已经来了。

　　但是，当柳传志将自己意欲收购IBM个人电脑业务的打算提交给董事会讨论时，参会的所有的董事会成员都投了反对票。大家集体反对基于“一个铁定事实”和“一个致命风险”。铁定事实是，在全世界并购案例中成功的只占25%。致命风险是，联想集团一旦购并失败“不仅是伤筋动骨，而是粉身碎骨”。那年年底，柳传志在北大管理学院给EMBA班的同学讲课，当柳传志询问有多少人看好联想收购IBM的PC业务时，90多个人中仅有3个人举手表示看好，而且其中还有两个是联想派去的学员。课讲完后柳传志感到了更大的压力。

　　然而，经历过部队熔炉历练的柳传志更懂得坚持与执着的含义，他开始通宵达旦地分析与思考展开对IBM收购的利与弊。跨国并购陷阱是柳传志第一个考虑的问题，他最终认定这不是跨国公司设计的“一种特殊的圈套”，依据是IBM正在进行以软件和服务为主的战略转型，出售硬件部分是其战略执行的步骤。柳传志考虑的第二个问题是整合并购后能否盈利，他最终确信如果有效控制成本就能实现盈利，因为联想的毛利率只有14%还有钱赚，IBM PC业务的毛利率高达24%却亏损，根本在于其成本和费用过高，而联想的成本控制能力极强。柳传志重点考虑的第三个问题是业务整合，他最终推定双方的业务的互补性能够在合并后避免发生直接碰撞，因为IBM业务在全球，联想业务在中国;IBM擅长做大客户，联想善于做中小企业和个人用户;IBM产品优势是高端笔记本，联想优势在台式机。在得到以上三个主要问题的清晰答案后，柳传志再一次将收购IBM的想法提交给董事会讨论，最终得到的意见是可以与对方谈一谈。

　　整个谈判进展得非常的顺利。作为展开收购的重要铺垫，联想启用了新的英文名字——lenovo，同时为了防止IBM高层精英的流失，柳传志在收购要约中明确承诺原有薪酬待遇丝毫不变，而且原股权期权等值转为联想的期权。考虑到联想自有人才国际化经验的缺乏，柳传志特地安排曾在IBM工作了26年的职业经理人Stephen M·Ward出任新联想的CEO，自己则卸任董事长一职，交由杨元庆担任。一切准备就绪。2004年12月8日，联想集团向全球正式宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，柳传志一手导演的“蛇吞象”大戏初步落下帷幕。

　　“我们当时的规模有29亿美元，而IBM的PC有100亿美元的规模;我们是一个中国企业，并购的是一个被美国人认为是神圣的企业IBM的一部分。最后事实怎么样呢?事实当然是联想真地把这件事做成了。”柳传志自豪地回忆道。

　　更重要的是，柳传志并不单纯以企业规模和市场份额这个来评判国际化成功与否。他最重视的事情是联想集团在杨元庆的领导下已经建立了中西合璧的、价值观一致的领导班子。而且有了一套真正正确的执行方式，员工们也都开始承认这间公司，有了一个共同的核心价值观。